Pistes Hamant (du livre robu et entreprises) (synthèse de Gatien Bataille)

Quelques principes repérés dans les entreprises robustes

  • Rapport explicite au vivant
  • Ancrage local
  • Taille humaine
  • Vue systémique et dépassement des frontières de son activité
  • Transparence et collégialité via la coopération
  • circularité

Revisiter cadres mentaux (le plus dur en fait !)

  • Pourquoi : Parce qu'on est addict et on le voit plus !
  • Comment : Il ne faut pas chercher à convaincre absolument, plutôt montrer l'absurdité actuelle de cette addiction et la montée des fluctuations.
  • 1) Faut ressortir du primat de la performance. Dans un monde turbulent, c'est d'abord un projet robuste qui tient le coup.
    • il faut dérailler du cadre mental classique de pensée, qui fait qu'on ne voit que la performance et le progrès forcément positifs comme lignes de mire.
    • Encore une fois, l'idée n'est pas d'exclure la performance, mais de montrer qu'elle n'est pas la seule valeur cardinale et qu'il faut absolument préserver d'autres valeurs que sont par exemple la robustesse à côté de la performance. Et ça, que ce soit pour rester stable à court terme ou viable à long terme.
  • 2) Et puis il faut aussi changer de modèle mental par rapport au fait de croître à trop de prix.
    • En ce qui concerne l'idée de ne pas grandir, en limitant la taille de son organisation, on s'oblige à valoriser les liens pour multiplier les interactions, qui sont créatrices de redondances, de lenteurs, de délais d'incohérence et d'aléas, et de soutenir ainsi son adaptabilité.
  • 3) Il faut aussi faire un basculement mental en ce qui concerne la traditionnelle gestion des risques
    • on s'appuie beaucoup sur cette gestion des risques parce qu'on arrive globalement à les identifier, à mesurer la probabilité avec laquelle ils existent, donc en gros à vivre dans un monde de la moyenne, alors qu'en fait, on passe dans un monde de l'écart type, où globalement il y a plein de risques qu'on ne peut même pas imaginer, et donc forcément sur lesquels on ne peut pas mettre de probabilité. Et donc continuer à imaginer, gérer nos sociétés sur base des risques, c'est une hérésie.
      Il ne faut pas prévoir, mais il faut se préparer.
  • 4) il faut arrêter de croire que ça va arriver : le futur est devenu le présent !
    • l'effondrement a déjà eu lieu, juste on veut pas voir
    • on répare son toit par "beau temps" => on a encore un peu de marge donc on fonce MAINTENANT

Autour la notion du temps (sans temps : pas de réflexion possible sur cadres mentaux)

  • dans le monde fluctuant : le futur est devenu le présent : en discuter
  • nous souffrons tous.tes du temps, mais nous n'en parlons pas : en faire un sujet de travail collectif
  • quand ça va trop vite, on ne peut plus se connecter qu'à ce qui va aussi vite... : ralentir via le territoire
    • le territoire va "pas vite" car la nature "va pas vite"
    • si on veut se reconnecter pour renouer des liens avec le territoire : faut freiner => ça fait gagner du temps
  • quand ça va trop vite : plus de temps de pensée ou de temps de gestion imprévu ou de temps de "repos" : s'organiser
    • laisser du vide dans les agendas pour l'imprévu
    • laisser du temps dans agenda pour du non productif => dédié au collectif / gouvernance
    • laisser du vide dans les agendas pour l'exploration
  • Mettre en place une gestion différenciée du temps en équipe
  • Si possible le gérer à posteriori et ne garder que l'à priori pour la sanctuarisation des temps perso/collectif/tampon

Autour de la gouvernance / du collectif

  • Développer la coopération en interne et vers l'externe
  • Partager ouvertement (ce qui peut sans mettre en péril, mais en faisant une vraie analyse des risques)
  • Inscrire au cœur de la gouvernance de l'entreprise une représentation des intérêts de la planète et des générations futures.
  • Procéder à des arbitrages en faisant de l'attention portée à la planète une valeur cardinale.
  • Installer un climat favorable au test et à l'abandon / rebond sur les opportunités ou les imprévus / utiliser l'effectuation
  • Donner aux indicateurs une place ajustée

Autour du leadership / décision

  • En tant que dirigeant, Il faut sortir de la situation qui dit "un dirigeant qui sait où on va", pour passer à un dirigeant qui fait de la place à l'incertitude. et donc abandonne aussi les indicateurs (ou leur fait une place ajustée !)
    • la première chose qui meurt à la guerre c'est le plan de bataille
  • En tant que dirigeant, il faut désobéir au catéchisme performant, et il faut en parler et permettre aux autres d'en parler.
    • Le rôle du dirigeant dans une entreprise robuste, c'est surtout de désinhiber son collectif et d'assumer sa vision de l'organisation. Tout d'abord parce que l'idéologie de la performance nécessairement positive est vraiment très ancrée et que sans défaire ça demande un vrai travail de pédagogie. Et donc le rôle du dirigeant ce n'est pas juste de mener mais c'est de faciliter cette prise de conscience et de permettre son émergence au niveau collectif.
  • En tant que dirigeant, activer la puissance plutôt que le pouvoir
    • Il faut plutôt assumer sa posture d'anti-héros. Au lieu de dire "je veux et je sais comment faire", on pourrait plutôt dire "j'ai envie et je ne sais pas comment faire". Le manque de solution devient une force mobilisatrice pour le collectif. C'est un peu une sorte de contre-performance individuelle au service de la robustesse du groupe.
  • Un dirigeant qui comprend la puissance des interactions que ce soit entre les membres de son équipe et entre son équipe et le monde extérieur sera mieux à même de construire la robustesse de son organisation simplement parce que c'est l'organisation qui devient l'élément de la robustesse et non les décisions du directeur.
  • Le rôle du dirigeant c'est aussi de permettre et de rappeler que l'innovation émerge dans la quasi totalité des cas de la serendipité, d'erreurs ou d'investissements ouverts mais donc inutile à court terme. L'innovation exige une inefficacité. En tant que décideurs on peut faire sien cette citation qui dit que sur le champ de bataille la première chose qui meurt c'est le plan.
  • En tant que dirigeant on peut donc essayer de s'approprier le compromis nécessaire à faire entre performance et robustesse à tous les échelons de l'activité et de l'inscrire au coeur même de la gouvernance.
  • Ne pas chercher à grandir mais travailler en archipel pour développer les liens et se reconnecter à son territoire

Autour du territoire

  • Cartographier son territoire pour analyser les liens à établir pour toutes les ressources nécessaires à la pérennité de son action
    • identifier les points de faiblesse
    • ne pas chercher à répondre au manque via des dépendances distantes mais chercher à les cocréer sur le territoire
  • Investir dans son environnement immédiat
  • Développer un ancrage local invite à ne pas grandir

Autour des risques

  • Passer de l'agilité (construire AUTOUR des risques à la robustesse, construire SUR les risques
  • Abandonner cette idée qu'on peut gérer ce qui vient
  • Imaginer son fonctionnement en mode trés dégradé
  • Simplifier ces modes de production : simplifier plutôt que d'ajouter des couches
  • Augmenter le niveau de débrouille interne et la coopération (fermée et ouverte)

Faire de la santé commune la clé d'entrée

  • Exposer pédagogiquement la santé commune aux équipes.
    • La fondation de tout projet et même de toute civilisation est le soin qu'il porte au milieu naturel via un faire commun qui nourrit la santé sociale et la santé des milieux naturels. La santé humaine se décrit alors comme le produit viable de ces deux santés.
  • Inscrire au cœur de la gouvernance de l'entreprise une représentation des intérêts de la planète.
  • Procéder à des arbitrages en faisant de l'attention portée à la planète une valeur cardinale.
  • Revisiter à échéance régulière ses pratiques d'achat, ses processus de production et ses modalités de diffusion pour les aligner au plus près des intérêts de la planète.
  • Accepter de mettre en débat voire de nourrir ce débat par la mise à disposition auprès des collaborateurs de ressources ad hoc.